設計行業的確定性是什么

設計行業的確定性

▌1. 第一個確定性，傳統市場增長不再

過去的市場是設計企業的“天時”，華設集團楊衛東董事長在攀成德“預見2021”年會上談到：“中國這四十年來，只要是做房建、做基礎設施的企業，一直就是高速發展的，只要不是那么差，應該說都有很大的機會保持一個快速發展的步調。但是未來的四十年，我們還能保持一個快速發展的態勢嗎？我覺得很難了，至少整個行業跟整個國民經濟一樣，進入新常態，進入低速增長階段。那么在這樣一個階段，設計企業怎么成長，對我們來說是一個挑戰?！?

過去所有設計企業的發展有“天時”之利，而“天時”正在發生改變，靠市場增長帶來的機會越來越少。那么現在要靠什么呢？靠競爭。根據統計數據，2019年全行業設計咨詢收入約為7000億元，占行業收入的12%，相當于城鎮固定資產投資的1.3%；隨著固定資產投資見頂，業務總量逐步固定，行業整體的設計咨詢業務收入要提高，只有一種可能，就是提升設計費率。這可能嗎？設計費率的高低決定于市場，隨著競爭加劇，設計費率整體的提升空間有限，即使能提升，也需要經過血雨腥風的市場洗禮，靠優質的設計品質和服務來提升費率，且費率提升是少數領先設計企業的事。

▌2. 第二個確定性，價值鏈融合是趨勢

統計數據顯示，2019年設計行業中總承包收入達到3.4萬億，是純設計業務收入的七倍；進一步分析，總承包收入占行業總收入的52%，過去三年的復合增長率達到46%，約等于城鎮固定資產投資的6%。工程總承包業務已經成為設計行業收入最大、增長最快、塑造行業競爭力最突出的業務，有大型設計企業做到新簽合同額近千億、營業收入數百億，主要是源自于工程總承包業務的快速增長。

▌3. 第三個確定性，創新也可以成為業務

創新既是一種活動，也可以成為業務，且呈現出多樣性。比如中電建華東院的數字化業務快速增長，比如部分設計企業通過在新型裝備、特殊材料方面的突破進入運營領域，通過某些新技術、新工藝、成套設備集成逐步朝技術、制造、服務、運營、維保的全生命周期領域發展。全過程咨詢服務推行，既帶來工程的價值提升，也帶來行業的收入提升，攀成德對設計企業的調研顯示，雖然全過程咨詢的市場還在起步階段，總量還不能跟設計咨詢7000億的市場規模相比，但增長迅速，部分設計企業在全過程咨詢服務業務上的收入已經過億；從賣方案、賣圖紙到賣項目建設全過程的服務，是社會發展的方向，也是設計企業能力建設的方向。

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關于不確定性的探討

行業的確定性一定會成為企業的確定性嗎？不一定，同樣的事情，不同人和不同做法，可能會產生不同的結果，設計企業需要有深度思考，這里我們做幾個方面的探討。

▌探討一，區域拓展的不確定性

大型企業不可能只在一個區域經營，對優秀的設計企業來說，不斷進行區域拓展是未來的常態。區域化的優點在于貼近市場和客戶，服務的反應速度快，客戶感受好，節省時間成本和差旅成本；而帶來的問題是區域資源和能力不足、大項目和疑難問題難以應付。

大型設計集團在區域化布局方面做了眾多嘗試，建筑設計企業中的基準方中、天華、聯創、華陽國際等，市政設計企業中的市政西北院、北京城建設計集團等，都有眾多的區域機構，他們設計標準的區域組織機構，通過標準的崗位體系、流程體系、薪酬體系來簡化管理，同時不斷提升業務屬地化、人員屬地化的水平。這些企業的屬地化區域公司在總部品牌、大型戰略合作伙伴的支撐下，開始生根、成長，成為集團重要的收入來源和核心能力建設的支撐。

不過，攀成德也觀察到區域拓展并非適合所有的行業、所有的企業。不同的細分業務或同一細分業務的不同STP（即市場細分Market Segmenting、目標市場Market Targeting、市場定位Market Positioning）在區域化方面的要求并不相同。有的設計業務，項目非常大，比如鐵路項目、高速公路項目，單個項目的投資額有幾百億甚至上千億，項目持續時間比較長，“項目即市場”的情況下，是否需要設置區域機構是值得探討的。

是否區域化，和企業的STP有很大關系。如果企業定位于高端項目，對人員的要求非常高，從成本和資源的稀缺性來看，企業不太可能儲備眾多的高端人才，屬地化還是比較難的，比如中國院、北京院、華建集團等，即使要設置分支機構，數量也未必多。如果企業定位于中端項目，對人員的要求降低，從成本和資源稀缺性的角度看，壓力并不大，貼近市場和客戶、做好服務成為企業的競爭力，屬地化成為當然的選擇，例如，基準方中在建筑設計領域以“把客戶當上帝”和“做好服務”著稱，如果沒有屬地化，無論是時間成本還是差旅費，都是企業難以承受的。如果企業定位于低端項目，對人員的要求不高，其壓力主要來自于成本，則需要有更小的屬地化劃塊，劃塊不再是省級區域，而是需要劃分為地級市區域。

是否區域化，和企業的管理能力有很大的關系。區域化推進也并非易事，大多數企業的區域化并不成功，原因不僅在于品牌和技術能力，更在于管理能力；粵港澳大灣區、長三角和京津冀地區，市場開放、規模大、人才眾多，是很多企業區域拓展的必選之地，但同時，這些區域高手眾多、人才競爭激烈，對企業競爭能力的要求比中西部地區更高。豐滿的理想，是需要現實能力去支撐的，沒有競爭優勢，區域拓展往往很艱難。

▌探討二，專業化的不確定性

對于技術服務型公司而言，專業化顯然是生存的法寶，但也存在不確定性。

為什么要專業化？是因為一個人很難同時在好幾個領域做出成就，技術服務型的設計企業雖然有組織規模，但也很難在眾多領域做出突出的成就，“專業的團隊干專業的事情”是有道理的。再加上設計行業長期的條塊分割，形成了森嚴的壁壘，在自己的領域往往占領市場主賽道，業務上駕輕就熟，別人很難進來，但自己也同樣很難進入別人的主賽道。在攀成德“預見2021”年會上，我們探討過從“井田法則”到“叢林法則”，幾十位設計企業的領導中，有人認為“井田法則”還很難打破，大多數行業“井田法則”依然明顯，比如鐵路、公路、冶金、有色等，即使是在“叢林法則”明顯的建筑和市政設計行業，高端市場的“井田法則”依然明顯。

但專業化也有可能成為桎梏。在煤炭、有色、化工、農林行業，大量局限于專業化的設計企業陷入困境，一位企業的領導開玩笑：“即使修個豬圈也試圖用資質保護自己，但依然有保護不了的時候?！比绻髽I落在一個狹窄的行業，即使在行業內有競爭力，但碰到行業的起伏時也會一籌莫展。因封閉而自我，因自我而狹隘，因狹隘而落后，因落后而陷入生存困境，在設計的細分行業里，這類案例還是比較常見的，專業化能挽救設計企業嗎？未必。

▌探討三，工程總承包的不確定性

業務橫向延伸，開展工程總承包業務，逐步朝價值鏈后端發展，不斷做大業務規模，是未來設計企業發展的一個方向。事實上，很多大型設計企業都在做這種嘗試，專業類的設計企業（如化工、有色冶金、黑色冶金設計企業）啟動早，嘗試多、業績可圈可點；土木類的設計企業也開始了嘗試，有些企業已經做到了相當的規模，如鐵三院、上海市政總院、上海城建總院等，大多數企業在價值鏈延伸時取得了實效。

朝工程總承包轉型是行業發展的確定性，卻未必是企業業務發展的確定性。以攀成德的觀察、調研和分析，三個層次的認識代表三種水平：基本認識是，抓住市場機會。既然有政策的東風，為什么不抓住這個機會？很多建筑設計企業從事工程總承包，既增加了合同總額，又提升了施工圖設計的業務量，至于是真做還是假做，做了再說。中等認識是，業務橫向延伸，企業需要提升能力。傳統設計企業都知道，既有設計能力并不能滿足業務橫向延伸的需要，必須在組織、人員、管理體系、資源匹配上加以改進和優化，需要在過程中付出學習成本。高層次的認識是，業務橫向延伸，是商業模式和風險模式的改變。工程總承包是企業商業模式和風險模式的改變，需要企業進行全方位調整，并做艱難的能力提升。

三個層次的認識，會走上三條不同的道路。每條道路需要付出的努力是不一樣的，得到的結果也不一樣。第一、二種認識雖然可以獲得短期效果，但如果不改變認識，未來的道路會越走越難，問題會逐步凸顯出來。第三種認識，從一開始，就是一種打大仗、打硬仗的準備，付出的努力顯然最大，一開始也許極其艱難，投入產出比也很不匹配，但時間越長久，效果越明顯，這種不走捷徑的思維反而往往能找到捷徑。

但是，大多數生存良好的設計企業，很難從舒適區走出來，即使在技術端具有先天優勢，也很難做好工程總承包業務?？偝邪降资翘焓惯€是魔鬼，存在巨大的不確定性。與總承包業務類似的是設計企業從事投資業務，設計企業需要認識到，投資業務也是企業商業模式和風險模式的改變，是天使還是魔鬼，同樣存在不確定性。

▌探討四，兼并重組的不確定性

兼并重組一直是企業界比較有爭議的方式，好之者視之如蜜糖，悔之者視之如砒霜。

海航集團曾經是兼并重組的快槍手，在2020年破產重組時，清理發現其囊括了1539家公司，業務涉足12個大行業、44個細分行業，陳峰曾戲言：“除了造避孕套的企業沒有，其他都買了?！痹诮ㄖ┕ゎI域，最近幾年綠地集團采取了快速的兼并和重組行動，把貴州建工、廣西建工、西安建工、天津建工、濟南城建等歸入囊中，組成了綠地大基建集團，朝著1萬億的目標進軍。

近幾年設計行業的兼并重組案例也并不少見，2013年金螳螂控股HBA70%的股份；2014年江河創建收購梁志天設計師有限公司70%股權；2014年華建集團收購了美國的威爾遜室內建筑設計公司；2015年華設集團收購了寧夏公路院不低于67%的股權；2016年蘇交科收購了美國TestAmerica和西班牙工程設計咨詢服務商Eptisa等。

有人辭官歸故里，有人星夜赴考場，“收購兼并”各有各的理由。有人調侃，兼并重組的成功率比婚姻的成功率還要低（現在婚姻的成功率并不高），可見兼并收購是件很不容易的事情。

AECOM堪稱設計咨詢領域中以收購求發展的經典案例，有統計顯示AECOM業務的增長一半來自于自身的業務發展，一半來自于兼并收購，其收購案例遍及全世界。AECOM的經驗值得設計企業的管理者借鑒。

在并購理念上，AECOM的擴張邏輯是與其和競爭對手搶市場，不如將競爭對手變成自己的一部分，通過運作各有所長的品牌，構建自己在不同專業、不同地域的戰略布局。

在融合策略上，堅持國際化與本土化結合。AECOM一方面推廣其成熟的技術管理和企業管理體系，另外一方面，又通過選擇當地的優秀合作伙伴，借助原有的基礎快速發展；文化高度包容，通過并購，迅速獲得了大量優質人力資源，同時也為這些人才提供了更廣闊的成長空間；據統計，AECOM全球最資深的250名高管中，有61%來自被并購企業，有一半以上是來自非美國的并購對象。

在業務協同上，堅持業務多元化、產業鏈一體化。通過并購，其業務涉及基礎設施、環境、規劃設計、能源、水務和政府服務等眾多領域，為業主提供全生命周期的服務（設計與工程技術方案-施工管理-運營與維護服務），也可以為業主提供一個或者多個環節的服務。

相比AECOM并購成功案例本身，我們認為，研究他們為什么選擇這些理念、操作方式是什么、誰是操盤者，這些其實更有價值。兼并重組是一門新的技術活，需要花費比業務經營更多的心思，沒有縝密的思考和務實的運作，出問題的概率遠大于成功的概率。

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設計企業走向未來時

需要思考的問題

走向未來，設計企業有太多的問題需要思考。有領導問我們：“在設計行業，什么樣的企業會走向輝煌？什么樣的企業會走向平庸？什么樣的企業會走向死亡？又是什么方式會讓企業走向死亡、平庸和輝煌？”這些問題常常使我們陷入深思，設計企業面臨這樣的考驗，攀成德也面臨這樣的考驗，所有企業都面臨這樣的考驗。

托爾斯泰曾說：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸?！弊呦蜉x煌的企業是相似的，走向死亡的設計企業各有各的緣故。

由此，我們想到了《追求卓越》一書?！蹲非笞吭健肥敲绹说盟购臀痔芈现⒃?982年出版的名作，他們認為，卓越的企業有八大特點：

一是崇尚行動。世界是復雜的，要快速反應，崇尚行動能使公司具備更強的應變能力；組織流動性對于公司來說非常重要，實驗所花費的代價比嚴密的市場研究或謹慎的人力運用要少得多，卻更為實用。重視簡化制度，改革煩瑣的工作程序，實現結構簡單而人員精干。

二是貼近顧客。服務至上，認真搞好售后服務，能贏得顧客的信賴，增加公司營業收入。

三是自主創新。上下各層能夠充分授權，既保持大企業風范，也發揮小企業作風；啟用講求實際效用的人；鼓勵內部的激烈競爭，實行頻繁交流。

四是注重人才。視員工如合伙人，把他們當作提高生產力的來源；提倡組織規模小型化，使員工個人獨立作業，獨當一面，而且出類拔萃，從而保證高效率的工作。

五是重視價值觀。公司領導者通過個人的關注、努力、不懈的精神來塑造令員工振奮的工作氛圍和環境。

六是做內行的事。每個人都努力成為自己工作的專家，以個人的一技之長彌補組織的短板，形成組織的綜合能力。

七是簡化工作，簡化人事。實行單純的組織結構，讓責任更加明確化，避免由組織結構復雜導致的癱瘓。當環境迅速變化時，組織又具有一定彈性。

八是寬嚴并濟。實現公司的中心方向與個人自主的和諧兼容。

這本書出版已經四十年了，時代已經發生了很大改變，社會全面進入互聯網時代，我們有了更先進的工具，比如管理手段的信息化、溝通手段的多樣化，溝通的及時性、溝通成本大幅度降低，區域的局限性也不如從前，給組織管理帶來了更多的便利。但在眾多變化的大背景下，還是會有很多不變的東西，彼得斯和沃特曼闡述的基本原則在今天依然適用，尤其是對設計這類相對傳統的行業。

能找到案例佐證嗎？

彼得斯和沃特曼強調“簡化工作，簡化人事，實行單純的結構，讓責任更加明確化，避免由組織結構復雜導致的癱瘓。當環境迅速變化時，組織又具有一定彈性”，與天華強調的“簡單”文化很相似。天華柳玉進先生說天華的文化是“簡單、直接、充滿愛”，在攀成德“預見2021”年會上，蔣齊副總給我們講述過天華倡導的“簡單鑄就競爭力：簡單方可靈動，簡單方可精準，簡單方可銳利，簡單方有信任……”我們無需計較《追求卓越》提到“簡化”與天華提到的“簡單”概念上的差異，只要在操作上達到一致，就是成功。

“做內行的事”，設計企業應該而且必須聚焦。當細分行業足夠大的時候，不僅應該聚焦于能力，同時也應該聚焦于業務；當細分行業市場萎縮的時候，則應該聚焦于能力建設，基于能力做業務拓展。

什么樣的設計企業會走向平庸？

走向平庸的設計企業總有各種各樣的難題，要么細分市場份額下降，面對市場份額的下降又束手無策，沒有勇氣去挑戰困難；要么面對良好的市場，但組織活力欠缺，組織效率低下，沒有競爭力；要么內部矛盾重重，即使有好市場、好業務，也干不好；要么面對新技術、新業務，墨守成規，裹腳不前，被舒適區的溫暖迷惑，慢慢在溫水中失去戰斗力，成為溫柔夢鄉的犧牲品。

幾個月前，在攀成德組建的微信群里，一位設計企業領導感慨“三項制度改革”的困難。只要在國企工作的人都知道什么叫“三項制度改革”，長期以來，這個詞是領導報告里的高頻詞，代表著改革的信念、信心、方向、策略和手段。但同時，這個詞也代表著行政化、低效和人浮于事，為什么？市場化的公司不能停留在這種管理的初級水平，設計企業最優質的資產是人，人最具價值的是活力，“三項制度”是激發人員活力最基礎的策略，基礎的策略都做不好，還能談什么技術創新、企業輝煌？沒有對內部管理的孜孜以求，沒有對客戶服務的孜孜以求，沒有對技術的孜孜以求，設計企業走向平庸是大概率事件。

什么樣的設計企業會走向死亡呢？

探討這個問題很殘酷，美國管理學家愛迪斯寫過一本書《企業生命周期》，在這本書中他說：“企業是有生命周期的，走向死亡是所有企業的歸宿?！彼哑髽I的生命周期分為十個階段，而最后的三個階段是“官僚初期、官僚晚期以及死亡期”，讀者不妨從字面對比身邊的設計企業，是否有“官僚”色彩？是在官僚初期還是官僚晚期？

我們見過某行業設計企業，級別很高，各種關系龐雜，曾經輝煌過，當然現在不行了，行政色彩嚴重，服務品質差、運行效率低，內心依然高傲，我們無以判斷他們是官僚初期還是官僚晚期，但官僚意識是不容否認的。從計劃經濟走向市場經濟的過程中，設計行業確實存在某些僻靜的角落，“春風不度玉門關”吶！但設計企業需要清醒地意識到，最后走向市場的，即使是強者，也會成為最終的弱者。

相比其他行業，設計行業未來的不確定并不多，但設計企業卻面臨諸多的不確定性；漠視不確定性，逃避業務市場的競爭、資源端的競爭，抱怨江湖的改變、規則的不公，不去建設組織能力的企業，最終要么走向平庸，要么走向死亡。而主動迎接不確定性的挑戰，去擁抱競爭，即使面臨絕地，也能實現轉型和領跑。